Min múlik, hogy versenytársainkat riválisnak, segítőnek vagy ellenségnek tekintjük? Hogyan különböztetünk meg a versengésre sarkalló és az együttműködésre hívó helyzeteket? Még ma is sokan úgy képzelik az ördögi versengéssel az angyali együttműködés áll szemben, holott ez a nézet – amely részben a második világháború hatására, moralizálástól sem mentesen jelent meg a szociálpszichológiában¹– mára idejétmúlt.²

Egyrészt mindenkinek szüksége van a másik tudására és egyéb erőforrásaira, amely együttműködést és tudáscserét szorgalmaz, másrészt viszont mindenki szívesen felhasználja partnerei tudását saját céljaira is. Ezért célravezető olyan stratégiák alkalmazása, amely nem kendőzi el e kettős célt, helyette inkább hatékonyan beépíti azokat egy rendszerbe. Ennek mentén például elképzelhető, hogy szervezetek együttműködnek a piacbővítés érdekében, a piaci pozíció megszerzésében azonban már erősen versengővé válnak, ugyanígy együttműködnek egy pályázat elnyerése, a látogatószám növelése, a gyűjtőkör bővítése, a minél nagyobb láthatóság elérése érdekében, miközben versengenek is egymással a megnövelt erőforrásokból való részesedésben.³ A legtöbb rendszerben mind egyéni, mind közösségi szinten hosszútávon a kettő kevert stratégiáinak alkalmazása a leghatékonyabb. A versengés és az együttműködés pedig helyzettől és használattól függően lehet konstruktív és destruktív is. A versengésnek például alapvetően háromféle felfogása létezik attól függően, hogy mennyire engedi meg az együttműködés és a versengés együttes megélését, és miként tekint az adott helyzetben résztvevő versenytársakra. Az alábbi táblázat azt foglalja össze, hogy a megkérdezett vezetők milyen területeken és milyen intenzíven élnek meg versengést, illetve mit tekintenek a versengés céljának a jelenben, és hogy képzelik el azt ideális körülmények között.

A verseny mint élethalálharc

„A versengés destruktív, a túlélés a tét, éles a helyzet”; „kenyérharc van itthon”, „küzdelem az életben maradásért”, „harc a fennmaradásért”, „a riválisról mindenki azt gondolja, hogy rossz és ellenség”. Az interjúk során gyakran jelentek meg ilyen és ehhez hasonló vélemények, különösen a kereskedelmi galeristák és a múzeumigazgatók körében. Amennyiben a versengést a fentiekhez hasonlóan, direkt szelekciós folyamatként éljük meg, a helyzeteket jellemzően nulla összegű játékként⁴ értelmezzük, amelyben a másik sikere közvetlenül károsítja érdekeinket, ezért e felfogás szerint pályatársaink, versenytársaink tulajdonképpen az ellenségeink, akiket le kell győzni. Ilyen helyzetekben a verseny eredeti célja (pl. pályázat elnyerése, gyűjtő bevonzása) könnyen a másik kiiktatásának, személyes legyőzésének céljává változik. Ennek tapasztalatát példázzák az alábbi megnyilvánulások:

„A versengés destruktív, a másik fejét a víz alá nyomó viselkedés…”

„[Olyan a hozzáállás, hogy] én csak akkor lehetek okos, ha a másik hülye – pedig ez nyilvánvalóan hülyeség.”

„[Olyan a hozzáállás, hogy] ha látok valakit, aki nálam jobb, akkor minden eszközzel meg akarom semmisíteni, és mindent kitalálok, hogy mi a baj vele.”

„Ha valaki valamit létrehoz, sokan mondják, hogy nem jó, de kevesen állnak elő rendes alternatívával.”

„Nem igazán van itthon igazi verseny, mert a galeristák mindent meg fognak tenni azért, hogy a gyűjtő mástól ne vásároljon; de így komolytalan és szűk gyűjtemények jönnek létre.”

„Nullaösszegű játékként élik meg az emberek; ha valaki valamilyen sikert ér el, az keserűséget szül. Bizonyos területeken elfogadjuk a sikereket; például a sportban, de nagyon sok területen nem.”

Amennyiben változtatni kívánunk ezen az attitűdön, úgy gondolom a kérdés elsősorban nem az, hogy miért nullaösszegű játszmaként fogjuk fel a helyzetet, hanem, hogy miért egy olyan, elsősorban szelekciós eszközkénttekintünk a versengésre, amely esetében a gyenge elhull, és csak egy maradhat életben. Ahogyan a kérdés egy hipochonder esetében sem az, hogy miért retteg – hiszen valljuk be, valószínűleg sokan rettegnénk, ha abban a hitben élnénk, hogy halálos betegek vagyunk, és bármikor meghalhatunk – hanem, hogy miért úgy éli meg állapotát, mint aki halálos kórban szenved. A terápiában nem a beteg testi tüneteit, hanem a testével kapcsolatos gondolati sémáit és értelmezését kívánják megváltoztatni. Úgy gondolom, ebben az esetben is azt fontos megérteni, hogy miért ilyen kiélezetten éljük meg a versenyhelyzeteket. Talán vannak, akik erre könnyedén rávágnák, hogy hát érhető, hiszen a gazdasági helyzet erre kényszeríti a szereplőket. A különféle kultúrközi kutatások eredményei viszont rendre kimutatják, hogy a versengési kultúra nincs direkt összefüggésben az adott ország gazdasági helyzetével, sokkal inkább olyan kulturális jellemzőkkel áll kapcsolatban, mint amilyenek például a már korábban tárgyalt individualizmus-kollektivizmus kettősség, a bizalom szintjei, a bizonytalanságtűrés vagy a rövid- és hosszútávú gondolkodás.⁵

Amikor a verseny pusztán eszköz

Felfogható a versengés úgy is, mint pusztán egy cél eléréséhez szükséges folyamat része. A figyelem fókusza itt tehát nem a másik személy, hanem az elérni kívánt külső cél, ezért a versenytárshoz fűződő kapcsolat személytelen, korrekt és érzelemmentes. A rivális léte tulajdonképpen egy mérce, amihez képest mérni tudjuk, hogy hol tartunk a cél eléréséhez vezető úton. A szakirodalom azért tekinti e hozzáállást az előbbivel szemben konstruktívnak, mert nem nullaösszegű játékként reprezentálódik a helyzet, és a cél elérése érdekében esetenként lehet szerepe az együttműködésnek. Ráadásul mivel ennek a felfogásnak a keretében immár elismerten szükségünk van a másikra, ezért az alapvető tisztességbeli elvárások is inkább megvalósulhatnak ilyen helyzetekben.⁶ Ez az érzelemmentesebb hozzállás itthon leginkább a nonprofit galériáknál jelent meg:

„Nincs konkrét versengés, inkább az egymást-figyelés és a viszonyítás [jellemző]”

„Különböző galériák célközönsége elég különböző, talán ezért is érezni kevésbé versengést”

„Nagyon ritkán érzek versenyt; abban talán igen, hogy valamelyik művész hol csinált jobb kiállítást, de saját, szakmai szinten nem”

„Jó érzés pozitív visszajelzést kapni a szakmától és a laikusoktól. Ez, és ezzel összefüggésben a jó programok összeállításában áll a versengés mibenléte.”

Ez talán azzal is összefügg, hogy a nonprofit galériák eleve kevésbé élnek meg versengést egymás között, és eleve lazább kapcsolatot ápolnak egymással, mint akár a múzeumok, akár a kereskedelmi galériák, akik egyrészt szorosabban kapcsolódnak egymáshoz, másrészt ezzel összefüggésben intenzívebben is élik meg a közeg mozgását és így a versengést is. Szintén a nonprofit galériák az egyetlenek, akik esetében nem mutatkozott lényegi eltérés aközött, ahogyan a jelenben megélték és amilyennek ideális körülmények között elképzelték a versengés megvalósulását, míg a másik két szektor szereplőiben kifejezetten él egy konstruktívabb versengési légkör megvalósításának ideája.
 

Amikor a verseny célja a fejlődés

Végül lehet a versengés célja a kölcsönös vagy egyéni fejlődés is. Ez az, amit a közegben a legtöbben ideális állapotként képzelnek el. Bár elsőre sokakból gúnyos mosolyt válthat ki, valójában az elképzelés nem utópisztikus, hiszen más kultúrában (pl. japánoknál) létezik,⁷ és radikálisan idealistának sem nevezhető, amennyiben bizonyítottan hatékony gazdaságilag is, ami miatt a szervezetfejlesztés világában gyakran alkalmazzák.⁸ E hozzáállásban a felek célja, hogy egymástól tanulva, különböző kompetitív helyzetekben egymás inspirálásán és a megmérettetéseken keresztül mind az egyes szereplők, mind maga a közeg épüljön; ez teszi hosszútávon gazdaságilag és társas-társadalmi szempontból is fenntarthatóvá a rendszert.

„ha jó a versengés, akkor célja, hogy ne aludjon el a galéria”

„kell látni, tisztázni kell, hogy kik azok, akiket szeretnék elérni, kik azok, akiket becsülök, ki a jobb, miért jobb, satöbbi.”

„megnézzük a saját szervezetünk relevanciáját más szervezetekhez képest; tehát a versengésben identifikálnunk kell magunkat, ez pedig jó és fontos dolog, hogy meg tudjuk fogalmazni, és kommunikálni tudjuk az értékeinket. Ez mindenkire ráfér”.

Míg tehát a szelekció alapú hozzáállásban ahelyett, hogy elfogadnánk, hogy a másik jelenleg valamilyen tekintetben valóban jobb nálunk, inkább lehúzzuk és deklaráljuk, hogy csalt, hazudott, protekciós volt, de valóban szakmai versenyben közelébe sem érhetett volna nagyságunknak, addig a fejlődés alapú hozzáállásban megtehetjük, hogy respektáljuk és relevánsként ismerjük el mások teljesítményét és sikerét, hiszen ennek kiértékelése az, aminek alapján mi is jobbá válhatunk. Mindezek okán versenytársaink ebben a felfogásban nem kiiktatni való ellenségeink, hanem fejlődésünk elengedhetetlen segítői. Ez a hozzáállás megnyitja továbbá az utat az együttműködések felé, amelyben a közös munka során a felek nemcsak tanulnak egymástól, hanem ezek a közös normák és a bizalom, vagyis a rendszerbeli kiszámíthatóság és biztonság kiépítésének terepei is.⁹ A versengést és együttműködést is beépítő, komplex stratégiák egyébként éppen olyan struktúrákban alkalmazhatóak a leginkább, amilyen a budapesti képzőművészeti színtér is, nevezetesen, ahol a közeget alkotó autonóm szervezetek között fennáll egy laza, jogilag nem formalizált, mégis kölcsönösen függő kapcsolat.¹⁰ Ez a hozzáállás képes ugyanis ilyen kevéssé formalizált helyzetekben hatékonyan fellépni e – különösen a szellemi és szociális tőke alapú – rendszerek egyik legfőbb károsítójának, a potyautasok¹¹ működésének kontrollálása érdekében.¹² Ennek oka, hogy egy olyan erős és sokrétű szociális struktúrát alakít ki, ahol a tagok informáltsága alapján a csaló hozzáállás lebukása a lehető legvalószínűbbé válik. Végül ez, a fejlődést a központba helyező hozzáállás máshol nem tapasztalt hosszútávú gondolkodást tesz lehetővé, ami azért is kiemelten fontos, mert csökkenti egy-egy vesztes helyzet relatív értékét, s ily módon a résztvevők általános szorongási szintjét is.¹³ Ez vezet továbbá hosszútávon a legmagasabb összesített teljesítményhez, a legnagyobb elégedettséghez és a rendszer fenntartásának vágyához is.
 

„A versengés mindenképpen inspiráló, mert van benne egy kritika, és ezt meg kell tudni fogalmazni.”

„Igazából azt kéne leginkább meghallgatnunk, aki nem ért velünk egyet, mert attól lehetne fejlődni!”

„Versengés nélkül nincs fejlődés, de a változással feszültség jár, és olyan új dolgok jönnek, amire nem számítasz. Ez azonban ösztönöz is, és akik a fejlődésből fakadó konfliktusokat nem tudják megoldani, azok lemaradnak.”

„Művészek és intézmények másképp versenyeznek! Azt kell tudni az igazgatónak, hogy mi a múzeum célja, és nem személyeskedő versengéseket folytatni! Mi az, ami előre visz, és ami a művészeknek hasznos!”

Végül az alábbi táblázatból azt is láthatjuk, hogy mennyire intenzív és milyen jellegű együttműködések kapnak teret az egyes szektorokban.

Elméleti evidencia, hogy az egyes helyzetek értelmezése befolyásolja azt, hogy milyen hozzáállást tanúsítunk az adott szituációban. Gyakorlati szinten mégis hajlamosak vagyunk rá, hogy figyelmen kívül hagyjuk az értelmezésben játszott szerepünket, és úgy tekintsünk viselkedésünkre, mint a mindenkori egyetlen lehetséges alternatívára. Ennek önigazolásra hajló jellegét sejteti, hogy saját magunk viselkedését, amennyiben jó színben tüntet fel minket, gond nélkül saját kiválóságunknak tulajdonítjuk, amennyiben azonban kompromittáló, szívesen a helyzetre fogjuk. Mások esetében azonban ezt a nagyvonalúságot viszonylag ritkán engedjük meg magunknak, és inkább személyiségbeli hibáiknak tekintjük számunkra antipatikus lépéseiket.¹⁴ Ugyanígy, amikor a közegen belül szó esik a versengésről és az együttműködésről, az intézményvezetők jellemzően egy emberként panaszkodnak az együttműködések alacsony szintje és az egymást támadó versengési jellegek miatt. A kör azonban hamar bezárul, és mindenki a másikban látja a hibást, miközben meggyőződése, hogy ő maga a lehető legkonstruktívabb szereplő a szcéna történetében. Úgy tűnik, némi önellentmondás rejlik ezekben a véleményekben. Mégis, abból, hogy meglehetősen részletes képpel rendelkeznek a szereplők ezekről a jelenségekről, és időről-időre kezdeményezések is felütik a fejüket az is látszik, hogy léteznek a közegben olyan hozzáállások, amelyek mentén integránsabbá és egymást kiegészítővélehetne alakítani a versengés és az együttműködés gyakorlatait.


Az illusztrációkat Janoch Lívia készítette.

1 Ezt a megközelítést megalapozó kutató Morton Deutsch volt. Ld. pl.: Deutsch, M.: A theory of cooperation and competition, Human Relations, 1949, 2. 129-151.

2 Fülöp, M.: Paradigmaváltás a versengéskutatásban. Pszichológia, 2008 28:(2) 113-140.

3 Stein, H. D: Literature overview on the field of co-opetition In: Business: Theory and Practice, 2010, 11(3): 256–265.

4 Nulla összegű az a játék, ahol a szereplők csak egymás kárára növelehetik nyereségüket. Jellemzően kiélezett (pl. mert rövid idői keretű) zárt versengési helyzetben (ahol fix a rendelkezésre álló erőforrások nagysága) illetve elsősorban materiális erőforrások esetében lehet erről szó. A szóban forgó javat tehát csak egyvalaki birtokolhatja, megfosztva ettől mindenki mást. Nem nulla összegű játszma az, amikor a szereplők nemcsak egymástól, hanem egymással együttműködve valamilyen külső forrásból is nyerhetnek. Ezek a játszmák teszik lehetővé a hosszú távon gondolkodást és a rendelkezésre álló erőforrások bővítését, illetve nyílt versengési helyzetek generálását. Az előző (Pénz, paripa, fegyver c.) részben esett részeltesebben szó arról, mindez hogyan jelentkezik és mit jelent ebben a szcénában.

5 Fülöp, M.: Happy and unhappy competitors. What makes the difference? Psychological Topics, Vol. 18.(2009) No.2. 345-367.

12 Gurnani, H.; Erkoc, M.; Luo, Y.: Impact of product pricing and timing of investment decisions on supply chain coopetition, European Journal of Operational Research 2006, 180(1): 228−248.

13 Fülöp, M.: Egyéni és csoportos versengés a szervezetekben. In. Mészáros Aranka (szerk.): A munkahely szociálpszichológiai jelenségvilága, Z-Press Kiadó, Miskolc,2006,194-232.

14 ld. részletesebben a témát: Aronson, Elliot &Tavris, Carol: Történtek hibák... (de nem én tehetek róluk) - Az önigazolás lélektana, 2009, Ab ovo Kiadó, Budapest